Как повысить скорость внедрения инноваций. Разбор кейса «Нефтяной компании «Роснефть»

Говорят, внедрение инновационных решений в работу действующего предприятия подобно реинжинирингу самолета в полете. Особенно, если речь о работе одного из крупнейших в мире производителей нефти, входящего в топ-3 российских компаний по объему выручки, ПАО НК «Роснефть».

Директор первой российской консалтинговой компании — «Центра управленческого и инвестиционного консультирования» на базе МНИИПУ (1976 год основания) — Александр Лебедев поделился некоторыми практиками, которые были применены сотрудниками Центра в «Роснефти» при реализации нескольких проектов, в том числе:

•   Повышения производительности труда сотрудников;
•   Организации капитальных улучшений при внедрении ресурсосберегающих технологий;
•   Реализации неликвидов.

Эти практики могут быть полезны и в компании меньшего размера:

1. Разработайте специальные стандарты, регламенты, положения об инновационной деятельности, примите их на том уровне, на котором они будут максимально результативны – например, на уровне комитета по инновационной деятельности или по стратегии совета директоров (а если такой комитет пока не создан – рассмотрите возможность его создания, да, нюансов много, но, если верно выстроить систему, эффект будет быстро ощутим);
2. Под разработанную документацию проведите корректировку оргструктуры, штатного расписания, должностных инструкций (упорядочивайте шаги иерархически, корректируйте оргструктуру под регламенты, а не наоборот; будет недостаточно полезно или даже вредно принимать корпоративные стандарты, исход из привычных сотрудникам инструкций);
3. Создайте специальное структурное подразделение (Центр) по управлению инновациями с широким делегированием полномочий, например, при реализации инновационных проектов в «Роснефти» были созданы УПОЭ — Управления по повышению операционной эффективности (обратите внимание на удачно подобранное название! Дефиниции во многом определяют мышление, здесь на уровне названия структурного подразделения указывается цель — повышение операционной эффективности, а не инновации ради инноваций);
4. Применяйте технологии процессного подхода к управлению инновациями, в том числе, активное продвижение менеджерами инновационных предложений через существующую функционально — административную структуру («функционал»), назначение ответственного и ресурсное обеспечение на каждом этапе продвижения инновации (с ежедневным контролем);
5. Обеспечьте открытость, прозрачность и информированность персонала, посредством:

•       личного общения руководства на местах с сотрудниками (директора  «выходят в гемба», как говорят японцы),
•       подготовки информационных стендов на территории предприятия о работе инновационных групп, реализованных идеях и полученных эффектах,
•       создание постоянной рубрики в корпоративной печати,
•       проведение интервью с инициаторами идей,
•       распространения информационных брошюр и листков,
•       создания корпоративного информационного портала,
•       установки информационных табло с высвечиванием текущего состояния дел по продвижению инноваций;

1. Проводите регулярные отчеты об инновационной деятельности на совещаниях у Генерального директора и руководителей других уровней, если на уровне совета директоров сформирован профильный комитет (это считается лучшей практикой), поставьте в план его работы регулярный отчет Генерального директора по результатам внедрений инновационных решений, консолидированным в натуральных значениях и вкладу в выручку и прибыль (это может потребовать корректировки учета и внедрения инструментов юнит-экономики, но результаты окупят это в кратко/среднесрочной перспективе);
2. Регулярно организовывайте круглые столы, формируйте временные целевые группы, например, при подготовке инновационных проектов в «Роснефти» проводилось что-то вроде стратегической сессии под надзором Станислава Викторовича Хайниша (бывшего директора «Центра управленческого и инвестиционного консультирования», соавтора той самой статьи в газете «Правда», опубликованной более 40 лет назад, которой в СССР была «легализована» профессия «консультант»), на которой сотрудники объединялись в рабочие группы, разрабатывали и защищали перед коллегами инновационные проекты;
3. Создайте собственный, оперативно управляемый фонд управления инновациями, введите отдельную статью расходов;
4. Делайте ставку на малозатратные, быстроокупаемые мероприятия с высокой рентабельностью, не требующие долгих обоснований и согласований, разработайте для них упрощенную схему реализации; например, при защите инновационных проектов в «Роснефти» в конце «стратегической сессии», упомянутой два пункта назад, целевой рентабельностью была 100-кратная окупаемость;
5. Создайте виртуальные экспертные советы, смело привлекайте сторонних экспертов, консультантов. Есть неплохие и бесплатные при условии прохождения конкурса федеральные программы повышения производительности труда Министерства экономического развития Российской Федерации;

1. Создайте IT-сервис, ускоряющий процесс согласования идеи и переводящий данную процедуру в онлайн, есть много готовых сервисов, в том числе условно-бесплатных, ключевые слова для поиска «Kanban board»;

12. Не забывайте адекватно мотивировать генераторы идей и участников на всем протяжении продвижения идеи (в том числе за скорость)! Пример из «Роснефти» на схеме:

Где:

•   ФГЭЭ — Фактический годовой экономический эффект;
•   ТС — Технический совет;
•   СНУ — Система непрерывных улучшений;
•   УПОЭ — Управление повышения операционной эффективности.

Применение этих практик позволит выстроить систему непрерывных улучшений на любом предприятии отрасли недропользования.