Как повысить скорость внедрения инноваций. Разбор кейса «Нефтяной компании «Роснефть»

12:08, 15 Июн, 2023
Александр Коваленко

Говорят, внедрение инновационных решений в работу действующего предприятия подобно реинжинирингу самолета в полете. Особенно, если речь о работе одного из крупнейших в мире производителей нефти, входящего в топ-3 российских компаний по объему выручки, ПАО НК «Роснефть».

Директор первой российской консалтинговой компании — «Центра управленческого и инвестиционного консультирования» на базе МНИИПУ (1976 год основания) — Александр Лебедев поделился некоторыми практиками, которые были применены сотрудниками Центра в «Роснефти» при реализации нескольких проектов, в том числе:

  •   Повышения производительности труда сотрудников;
  •   Организации капитальных улучшений при внедрении ресурсосберегающих технологий;
  •   Реализации неликвидов.

Эти практики могут быть полезны и в компании меньшего размера:

  1. Разработайте специальные стандарты, регламенты, положения об инновационной деятельности, примите их на том уровне, на котором они будут максимально результативны – например, на уровне комитета по инновационной деятельности или по стратегии совета директоров (а если такой комитет пока не создан – рассмотрите возможность его создания, да, нюансов много, но, если верно выстроить систему, эффект будет быстро ощутим);
  2. Под разработанную документацию проведите корректировку оргструктуры, штатного расписания, должностных инструкций (упорядочивайте шаги иерархически, корректируйте оргструктуру под регламенты, а не наоборот; будет недостаточно полезно или даже вредно принимать корпоративные стандарты, исход из привычных сотрудникам инструкций);
  3. Создайте специальное структурное подразделение (Центр) по управлению инновациями с широким делегированием полномочий, например, при реализации инновационных проектов в «Роснефти» были созданы УПОЭ — Управления по повышению операционной эффективности (обратите внимание на удачно подобранное название! Дефиниции во многом определяют мышление, здесь на уровне названия структурного подразделения указывается цель — повышение операционной эффективности, а не инновации ради инноваций);
  4. Применяйте технологии процессного подхода к управлению инновациями, в том числе, активное продвижение менеджерами инновационных предложений через существующую функционально — административную структуру («функционал»), назначение ответственного и ресурсное обеспечение на каждом этапе продвижения инновации (с ежедневным контролем);
  5. Обеспечьте открытость, прозрачность и информированность персонала, посредством:
  •       личного общения руководства на местах с сотрудниками (директора  «выходят в гемба», как говорят японцы),
  •       подготовки информационных стендов на территории предприятия о работе инновационных групп, реализованных идеях и полученных эффектах,
  •       создание постоянной рубрики в корпоративной печати,
  •       проведение интервью с инициаторами идей,
  •       распространения информационных брошюр и листков,
  •       создания корпоративного информационного портала,
  •       установки информационных табло с высвечиванием текущего состояния дел по продвижению инноваций;
  1. Проводите регулярные отчеты об инновационной деятельности на совещаниях у Генерального директора и руководителей других уровней, если на уровне совета директоров сформирован профильный комитет (это считается лучшей практикой), поставьте в план его работы регулярный отчет Генерального директора по результатам внедрений инновационных решений, консолидированным в натуральных значениях и вкладу в выручку и прибыль (это может потребовать корректировки учета и внедрения инструментов юнит-экономики, но результаты окупят это в кратко/среднесрочной перспективе);
  2. Регулярно организовывайте круглые столы, формируйте временные целевые группы, например, при подготовке инновационных проектов в «Роснефти» проводилось что-то вроде стратегической сессии под надзором Станислава Викторовича Хайниша (бывшего директора «Центра управленческого и инвестиционного консультирования», соавтора той самой статьи в газете «Правда», опубликованной более 40 лет назад, которой в СССР была «легализована» профессия «консультант»), на которой сотрудники объединялись в рабочие группы, разрабатывали и защищали перед коллегами инновационные проекты;
  3. Создайте собственный, оперативно управляемый фонд управления инновациями, введите отдельную статью расходов;
  4. Делайте ставку на малозатратные, быстроокупаемые мероприятия с высокой рентабельностью, не требующие долгих обоснований и согласований, разработайте для них упрощенную схему реализации; например, при защите инновационных проектов в «Роснефти» в конце «стратегической сессии», упомянутой два пункта назад, целевой рентабельностью была 100-кратная окупаемость;
  5. Создайте виртуальные экспертные советы, смело привлекайте сторонних экспертов, консультантов. Есть неплохие и бесплатные при условии прохождения конкурса федеральные программы повышения производительности труда Министерства экономического развития Российской Федерации;
  1. Создайте IT-сервис, ускоряющий процесс согласования идеи и переводящий данную процедуру в онлайн, есть много готовых сервисов, в том числе условно-бесплатных, ключевые слова для поиска «Kanban board»;
  1. Не забывайте адекватно мотивировать генераторы идей и участников на всем протяжении продвижения идеи (в том числе за скорость)! Пример из «Роснефти» на схеме:

Где:

  •   ФГЭЭ — Фактический годовой экономический эффект;
  •   ТС — Технический совет;
  •   СНУ — Система непрерывных улучшений;
  •   УПОЭ — Управление повышения операционной эффективности.

 

Применение этих практик позволит выстроить систему непрерывных улучшений на любом предприятии отрасли недропользования.

 

Поделитесь этой новостью
Комментарии (0)

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *