Александр Лебедев рассказал, как делать компании сферы недропользования дороже

17:12, 08 Июн, 2023
Александр Коваленко
Источник фото: архив МНИИПУ

Александр Лебедев, DBA, член нескольких советов директоров с опытом работы в компаниях сферы недропользования, в том числе из специального перечня, утвержденного Распоряжением Правительства РФ от 23.01.2003 №91-р, входящий во всемирный топ рейтинга “Best 40 under 40 professors” (40 лучших молодых профессоров) за совершенствование корпоративного управления и подготовку членов советов директоров, рассказал подписчикам сетевого издания «PRONEDRA.RU», как делать их компании дороже, а качество стратегического управления — выше.

Важный момент, комплексно влияющий на качество управления компании сферы недропользования — это структура ее управляющих органов. Внедрение актуальных практик корпоративного управления для компаний отрасли начинаются с разделения функций высокоуровневого, стратегического управления и операционного, регулярного менеджмента между двумя органами, состоящими из разных людей с разными компетенциями и разной схемой мотивации:

  • советом директоров (его еще иногда называют наблюдательным советом), который делает компанию дороже и устойчивее в долгосрочной перспективе (метрика эффективности — оценка стоимости компании) и
  • исполнительного органа (единоличного — генерального директора/CEO и/или коллегиального — правления), который фокусируется на тем, как компания вписывается в рынок в данный момент (метрика эффективности — прибыль компании).

На определенном этапе развития для компаний такая реформа обязательна по действующему законодательству или компанию к этому побуждают правила листинга бирж при выходе на IPO, однако, и на более ранних этапах развития компания может пользоваться лучшими практиками корпоративного управления. Даже общество с ограниченной ответственностью (отчасти даже НКО, но это не тема нашей статьи), несмотря на то, что в Кодексе корпоративного управления РФ упоминаются только акционерные общества, может внести соответствующие корректировки в уставные документы, разделив полномочия совета директоров и менеджмента, корректно “настроить” совет, включив в его состав носителей полезных для компании компетенций и организовав конструктивную групповую динамику и начать получать выгоды от использования практик корпоративного управления:

  • У компании растет качество стратегического управления. Приведу пример, я входил в состав совета директоров добывающей компании, перед которой владельцы (в этом случае это было акционерное общество, но для общества с ограниченной ответственностью принцип был бы тем же) поставили задачу по цифровизации, но у генерального директора не было такого опыта. Генеральный хотел пригласить для разработки стратегии цифровизации консультанта, но мы посоветовали включить в состав совета директоров независимого директора из ИТ-отрасли, акционеры прислушались к нам и включили рекомендованного нами кандидата. С его наставнической помощью, генеральный директор правильно организовал работу внутри компании, была разработана учитывающая все нюансы стратегия цифровизации (на этом этапе компания сэкономила несколько миллионов рублей), потом, при выборе подрядчиков для реализации стратегии, независимый директор помогал своей экспертизой, не давая вендорам продать то, что им было выгодно продать (на этом этапе компания сэкономила уже около 50 миллионов рублей). Качество менеджмента компании выросло, генеральный директор с наставническим сопровождением члена совета директоров освоил новые компетенции. И это мы рассмотрели пример только с одним направлением, ИТ, а когда в совете директоров собираются высокоуровневые специалисты по управлению финансами, кадрами, разработке стратегий и контролю за ее реализацией, да еще и под присмотром опытного председателя совета они все работают в синергии, компания достигает существенно лучших результатов. При этом не происходит роста фонда оплаты труда, члены совета директоров не работают в компании по трудовому договору, компания может привлечь в совет специалистов такого уровня, которых пока не может нанять.
  • Компания становится дороже. Это касается как акционерных обществ с сильно распыленным капиталом, продающих акции портфельным инвесторам, так и обществ с ограниченной ответственностью с концентрированным капиталом, продающим контрольный или блокирующий пакет стратегическому инвестору. Объяснять механизм долго, не в формате этой статьи, я просто сошлюсь на исследование, согласно которому, премия к стоимости компании за эффективное корпоративное управление варьируется от 10 до 50%, а дисконт за недостаточную эффективность может доходить до 80%, при этом, большинство портфельных управляющих просто исключают компанию со слабым корпоративным управлением из инвестиционного поля, они не готовы идти на риск “ловить рыбу в мутной воде”, потратить деньги своих доверителей даже с большим дисконтом. Потому что опытные доверители спросят, “а Вы проанализировали качество корпоративного управления?”, а неверный ответ может стоить карьеры портфельного управляющего.
  • Для компании становятся доступнее результативные управленцы и талантливые сотрудники. Сейчас это особенно актуально, за толковых людей на всех мировых рынках труда идет серьезная борьба, при этом в России ситуация усугублена демографической пропастью (провал после Великой отечественной войны немного сгладился за пару поколений, но на него наложилось падение рождаемости в 90-е), специальной военной операцией (кто-то ушел служить, кто-то релоцировался зарубеж), низкой стоимостью рубля к валютам (сложнее привлекать экспатов). При этом, талантливые сотрудники на уровне понятий догадываются, а результативные управленцы знают точно, что смысл их работы сводится не сколько к росту заработной платы, столько к повышению их стоимости на рынке труда. Потому что заработная плата  — она вот сейчас, а правильный кейс в CV — он на всю карьеру. Поэтому компания с высоким качеством стратегического управления, которая легче привлекает более дешевые деньги для запитки проектов развития, в совете директоров которой есть звезды, чей опыт, связи и рекомендации позволяют сотрудникам экономить месяцы, а то и годы личного развития — намного более интересное место работы для толковых людей.

Список выгод от использования корпоративного управления можно долго продолжать, в него войдут и создание для наемного менеджмента системы, в которой экономически нецелесообразно воровать, и разделение функций владения и управления, после чего собственник компании сможет выйти из операционной деятельности без ущерба для деятельности, и, например, передать акции компании детям, и новые перспективы роста через сделки слияния и поглощения, и другое качество вертикальной интеграции, и еще многое. Про вертикальную интеграцию, перетекающую в поглощение, могу привести пример, к которому сам немного причастен.

Крупнейший в мире производитель алмазов ПАО “Алмазная компания “АЛРОСА” для шлифовки продукции (изготовления бриллиантов) десятилетиями стратегически сотрудничала с АО “Производственное объединение “Кристалл”, крупнейшим в Европе производителем бриллиантов, классом до AAA, и разветвленной сбытовой сетью (Токио, Лондон, Антверпен, Нью-Йорк). Вертикальная интеграция без формирования холдинга осуществлялась и поддерживалась за счет включения представителей менеджмента одной компании в совет директоров другой. Только в октябре 2018 года Президент России Владимир Путин подписал указ, снимающий ограничение на поглощение “Кристалла” (компании из спецперечня по сути являются “странообразующими”, и немудрено, что они защищены от недобросовестных корпоративных действий на таком уровне). Сделка была завершена 26 сентября 2019 года, в результате в бюджет Российской Федерации поступило почти 2 млрд руб., а весь производственный цикл (добыча и обработка алмазов, огранка и сбыт бриллиантов) был объединен в АК “АЛРОСА”, акции которой после сделки выросли в цене.

Кстати, в ситуациях, когда собственник хочет “пощупать” корпоративное управление, но пока не готов делиться властью с коллегиальным органом, может быть собран и настроен т.н. “advisory board” (примерно переводится, как экспертный совет) — совещательный орган, работающий в ритмике совета директоров, но вырабатывающий не решения, а рекомендации, к которым собственник вправе прислушиваться — или нет.

Это мы только про пользу для компаний говорим, временно упуская факт, что собственник или директор, который освоил корпоративное управление, может входить в советы директоров других компаний, в том числе государственных, таким образом увеличивая сферу влияния, круг знакомств и диверсифицируя личный доход. Пару советов директоров легко можно сочетать с основной трудовой или предпринимательской деятельностью.

То есть можно сказать, что использование практик корпоративного управления делает дороже не только компании сферы недропользования, но и их директоров.

Поделитесь этой новостью
Комментарии (0)

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *