Использование Белфастской модели для коррекции корпоративной культуры

Ведущий рубрики Александр Лебедев

Александр Лебедев

У нас в гостях Владимир Миков, управляющий проектами и продажами с двадцатилетним опытом, сочетающий трудовую практику с консалтинговой и бизнес-тренерской, со степенью DBA в Великобритании, сертифицированный Европейским экономическим комитетом эксперт в области управления инновациями, тьютор Сингапурской Академии… Я ничего не пропустил, Владимир Сергеевич?

Владимир Сергеевич Миков

Владимир Миков 

Тут можно еще много рассказать, но давайте лучше перейдем прямо к кейсу, Александр Александрович. Тем более, что основные моменты вами уже обозначены. 

Александр Лебедев

Отлично. Владимир Сергеевич, мы сегодня с вами говорим о корпоративной культуре и том, как снижение тревожности сотрудников позволило радикально повысить производительность труда. Я знаю, вы недавно реализовали кейс в одной крупной компании, которую, как я понимаю, нам нельзя назвать, верно? Расскажете?

Владимир Миков

Скажем так, это компания — поставщик заборного оборудования для лидера российской добывающей промышленности. По некоторым номенклатурным группам в санкционных условиях — эксклюзивный поставщик.

Компания перед пандемией прошла через процесс слияния, фактически на 2020 год представляла собой два коллектива с разной корпоративной культурой, потом прошла через ковидные ограничения, СВО и санкции тоже сильно коснулись деятельности компании, сейчас медийная повестка пугает “искусственным интеллектом, который вот-вот заберет рабочие места”, то есть можно сказать, что сотрудники испытали на себе давление всех STEP-факторов: Social (Социальных), Technological (Технологических), Economical (Экономических), Political (Политических), что, несомненно, вело к повышению напряженности в и без того не самом благополучном коллективе.

У ключевых сотрудников возросла тревожность, не только из-за военной угрозы, но и из-за того, что призыв может коснуться сотрудников. Менеджеры оставляли тему на самостоятельное решение сотрудникам.

Проблемы замалчивались, “заметались под ковер”, у персонала росла тревожность, копилась негативная, непродуктивная атмосфера. В “курилках” и на рабочих местах сотрудники занимались т.н. “думсколлингом” (от англ. doom — «злой рок», «гибель» и scroll — «прокручивать, листать» — «болезненное погружение в новостную ленту, где преобладают плохие вести», феномен траты чрезмерного количества экранного времени, посвященного поглощению негативных новостей), читали ленты соцсетей, обсуждали произошедшее в зоне СВО, сбрасывали друг другу новости.

Качество решений снизилось. И это на фоне того, что компания стояла перед необходимостью срочно перестраивать логистические цепочки из-за санкционных ограничений. Нервозность возрастала. Внутренняя энергия, силы сотрудников уходили на неконструктивный стресс, переживания и конфликты.

Александр Лебедев  

Кошмар. Что же вы сделали? По моему опыту, когда формируется такая “саморазрушительная” корпоративная культура, работать с компанией очень сложно. 

Владимир Миков 

Все верно, деструктивная корпоративная культура — это огромная проблема. Коллектив, наученный не доверять друг другу и заведомо негативно настроенный на интервенцию, внешнее вмешательство — сложная публика.

Мне удалось обосновать руководителям организации необходимость внешней модерации процессов взаимодействия и преподнести коллективу, “продать идею дать шанс” коммуникативным сессиям, как инструменту разрешения клубка проблем для преобразования корпоративной культуры и снижения связанных с эмоциональным фоном затрат. 

Оптимальным решением ситуации явилась организация однодневной коммуникативной сессии с участием ключевых сотрудников компании по Белфастской модели. Методология “The Belfast Model” была создана в Белфасте, на севере Ирландии, профессором Шоном Гаффни (Sean Gaffney).

В рамках сессии, организованной по этой модели, мягкое и грамотное использование энергии и векторов развития, рождающихся изнутри самой организации, как говорят «снизу», сопровождается стремлением сохранить самое ценное в коллективах, что-то убрать, как устаревшее, а что-то — преобразовать и взять с собой в будущее.

С данной моделью удобно преодолевать всевозможные сопротивления, ползучий оппортунизм, саботаж, контрпродуктивность коллективов, состоящих из представителей разных культур. 

Модель особенно эффективна, по сравнению с другими, когда необходимо проработать силы сопротивления в организации (а в сложившихся условиях это был именно наш случай!). 

В ходе работы с коллективом был получен теплый отклик на идею формирования новой корпоративной культуры. Все участники, даже скептически настроенные на старте, поменяли свое отношение буквально в первые полчаса, увидев, что сессия идет не по какому-то, заранее согласованному руководством регламенту, а живо и органично, учитывая мысли, стремления и эмоции всех присутствующих.

То, что действительно волнует сотрудников — напомню, очень разных и по бекграунду, и по возрасту (следствие слияния, упомянутого выше). Различия в корпоративной культуре было налицо, и это создавало предпосылки к конфликтам, для которых потрясения 2020-2023 были стимулирующим фактором, но не единственной первопричиной.  

Повторюсь, сессия длилась один день, но удалось сдвинуть с мертвой точки сложившийся и “зацементировавшийся” в культуре за годы клубок проблем. Получилось сконцентрировать всех участников сессии на работе, дать им возможность выговориться, рассказать о существующих проблемах, “вымести их на свет из-под ковра”, обсудить с использованием подходов модерации и фасилитации.

Сотрудники, участвующие в сессии, “прожили” все вербализованные проблемы и вопросы, обсудили их друг с другом в разных форматах, выработали решения и поделились ими с коллегами, даже в тренинговом формате проиграли типичные ситуации, связанные с болезненными темами, были подобраны и улучшены удачные формулировки для общения с коллегами, не принимавшим участия в коммуникативной сессии. Для сотрудников, не имеющих возможность участвовать в сессии очно, был организован синхронный дистанционный формат и асинхронный сбор письменных мнений.  

Александр Лебедев 

Очень интересно, Владимир Сергеевич. Но, простите, я не поверю, что вам хватило однодневной сессии для корректировки корпоративной культуры. 

Владимир Миков 

Верно, Александр Александрович. Сессия по Белфастской модели послужила началом изменений, дальше мы продолжали работать с компанией в поддерживающем режиме, используя другую методологию, кейп код в гештальт-подходе. 

Александр Лебедев

Наслышан. Это отдельная большая тема, и, уверен, нашим читателям будет любопытно ознакомиться с ней в одной из наших следующих статей. Огромное спасибо, Владимир Сергеевич. 

Владимир Миков 

Дорогие читатели, будьте здоровы, физически, эмоционально и финансово. Читайте “Пронедра”, мы обязательно разберем кейп код модель в следующий раз.